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建材总承包模式提升工程总承包企业竞争力
【字体: 】【2011/4/18】 【阅读:6533次】 【关 闭
 
拓福集团有限公司董事长/林 云
201
转载自《建筑》2011年第07期
 
  当前建筑行业竞争激烈,量大利小。想从目前薄利的困局冲出来需要凭借自己独有的制胜“法宝”。特别是工程总承包企业除了“勤俭持家”、技术精益求精外,还需要不断创新经营环节来提高企业竞争力。
 
  引入EPC提高企业经济效益
  工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等诸多环节实行全过程或若干阶段的承包。它对整个工程项目实行整体构思,全面安排,协调运行,将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。
  在我国,工程总承包的引入与发展始于1982年,至今已有30年时间,逐渐形成了一批具有设计、采购、施工一体化的总承包企业。国内许多大型的建筑工程公司都已经或正在向全功能的EPC公司转制。EPC公司在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益方面均收到良好效果。然而,中国工程总承包金额在全国工程总额的比例还较小,2010年以工程总承包模式承接的施工额占全国工程总额不到5%,与发达国家总承包占比40%差距较大,综合竞争力需要提升。
 
  EPC企业管理的薄弱环节
  工程总承包由设计、采购、施工三个主要环节,设计和施工业务具有通用性和标准,不受施工区域的影响,是总承包企业的强项,而作为保障工程施工质量及控制成本的采购业务,贯穿项目建设全过程,目前执行效果较差,是总承包企业管理的弱项。工程总承包企业虽然设有采购部,但因与生产商没有持续,稳定的产品代理关系,采购行为是阶段性的。其采购成本及模式会受施工区域影响,在经常施工的区域,与代理商建立良好的采购关系,采购成本节减会很可观,在施工量少的区域采购成本不具备代理商让利的优势。且采购建材品种较多、技术性强,对质量、价格、物流速度都有着严格的要求,稍有失误,不仅影响工程的质量、进度,还会导致总承包单位经济亏损。
  建材流通模式不能有效保障建筑商与建材商的利益:
  第一,虽然建材采购都采用招投标、议标程序,但由于建材产品具有很强的区域性,生产商多数利用代理商销售产品,在一定范围内,从当地采购建材的价格一定会低于从外地采购的价格,只有当地主要代理商商议,就能控制投标价。
  第二,代理商需要先付款给生产商才能提货,货送工地后需要一段时间才能结算,代理商需要承担资金成本及坏账风险,需要提高预计利润,提高供应价。
  第三,因工程建材供应欠款周期较长、合同不规范,工地的货物签收单据不规范,国有建材企业不愿开展此类业务,只有中小建材经销商愿意参与,而中小经销商品牌意识不强,实力不够,良莠不齐,容易产生质量、数量、保障供应等方面问题。
  为有效解决上述问题,提升工程总承包企业竞争力,目前工程总承包企业建材供应模式为集中采购和分散采购。
  集中和分散两种采购模式的分类是相对的。如:一个总承包企业有三级公司,一级公司下属有若干个二级公司,二级公司下属有若干个三级公司,三级公司下属有若干个项目。三级公司集中所有项目部建材使用量集中采购,对三级公司各项目部就是集中采购,对二级公司而言是分散采购。
  集中采购模式通过集中采购大量建材,促进供应商之间竞争,降低采购成本。形成稳定的采购政策和程序,提高采购透明度,降低采购人员滥用职权的概率。利于抑制传统采购中不正当的竞争行为,实现真正的市场化。
  集中采购模式没有解决总承包企业与生产商或代理商建立稳定的产品采购关系,不能获取最具竞争力的价格,没有解决因采购人员对各类建材专业知识不足,导致对产品质量控制不力的问题,没有解决施工过程较难协调各建材商之间据施工进度配合供货的问题,只是简单的数量汇总后的招标。
  然而EPC企业集中采购模式的现状是高层管理人员极力想推广,基层人员阻挠。因集中采购人员专业性不足,采购模式损害各层级部分采购人员利益,经常出现采购产品订货提前时间不够,导致产品供应不及时,影响施工进度,导致决策者只能同意施工单位自行采购。
  分散采购模式是总承包企业不同层级公司自行采购所需建材。主要特点是采购者、采购、使用一体化,采购量小、供应商多。优点集中在采购者据实际情况与建材商可及时、快速直接沟通,提高采购效率。遗憾的是这种模式让使用材料单位与供应商直接交易不利于上级监管,容易导致腐败。当部门局部利益和公司整体利益产生冲突时,常以部门利益为主要,利益驱使会忽略高层次的组织目标,且分散采购,总量有限,不方便与建材商议价。
  就这种采购方式而言EPC企业现状是,经常会因工程质量或进度出现问题查处一些腐败人员,但机制不改,腐败不会停止。
 
  为EPC企业“量身定做”建材采购新模式
  集中与分散两种采购模式都不能有效解决建筑商采购存在的问题,为此,笔者在多年基于对建材供应链的研究及实践的基础上,提出建材总承包模式这一全新的综合性建材供应体系,力求解决上述问题。
  建材总承包是通过国家规定的招投标程序或工程项目规定的建材采购流程,确定一家企业为建材总承包商及工程项目提供所需的钢筋、水泥、木材、装饰材料等建材。客户类型可以分为甲供和乙供。甲供客户与建设单位签约,货款由建设单位支付,发票开给建设单位。乙供客户与施工单位签约,货款由施工单位支付,发票开给施工单位。无论哪种客户类型,均可以采取建材总承包模式,业务流程一样。
  建材总承包商具有综合供应钢筋、水泥、木材、装饰建材的能力。经过长期经营管理、信誉良好的建材流通企业,服务客户多,采购量大,与生产商有良好合作关系,有完善的市场网络和服务体系,并且建材总包商能提供真实采购证明,全过程监控,杜绝假冒伪劣,所提供的所有商品能得到长期售后保障。
  EPC企业与一家建材总承包商合作,可以做到流程规范,责权明确,有利于对各项工作的控制。首先,建立项目经理制,专人在施工现场配合,据施工进度,保障供应及时。其次,所有产品建立流程单,出现问题可以追述全过程直至到生产商,保障质量合格。第三,建立信息系统,实现送货单、收货单,采购单位可实时查询,保障数量准确。最后,建立标准服务体系,保障服务品质。
  建材总承包模式还有“4低”优势。第一,降低交易成本,集中采购,成交金额大,降低每笔业务支出的人工费等费用。如一个人谈判100万合同与1000万合同,成本支出不会增加许多,但人均利润就会提高。第二,降低采购成本,大量采购,提高与生产商议价能力,争取返利,让利给建筑商。第三,降低资金成本,小经销商需使用现金采购建材,赊销给建筑公司,资金成本一定转移到供应价。EPC公司和建材总承包商具有较强的资金实力,采用票据交易,降低资金成本。如:银行现金贷款年利率为6%,票据利率为2%,转换支付方式,就可降低成本4%。第四,降低物流成本,按施工进度合理搭配配送产品,减少转运及损耗成本。
 
建材总承包的运营模式
  目前,国内建筑公司多采用总公司、工程局、工程公司、项目组四级管理体系,根据这四级管理体系其建材总承包运营模式组织架构图如下:
 
  建材总承包商据经营能力与实力,可与总公司、工程局、建筑公司、项目组四级组织分别签订供应合同。与EPC总公司签订供应合同,要求建材总承包商具有全国范围的采购能力及物流能力,与项目部签订供货合同只要求在项目所在地具有采购能力及物流能力。不同层级的建材总承包服务,为EPC公司降低的成本也不同。有实力的建材总承包商可以在组织架构上设置与EPC公司对应组织架构,根据不同的采购层级选择与不同层次的部门进行合作。
下图是工程总承包商与建材总承包商的组织架构对应关系图:
 
  通过系统地分析,不难发现建材总承包模式对提升EPC企业竞争力有极大的促进作用。建材总承包模式所独有的采购流程、降低成本、保障工程质量和进度,将是今后工程总承包企业建材采购主要方式,具有广阔的发展前景。
 
 
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